Manajemen dari pengembangan organisasi memerlukan penunjukkan dari hasil akhir, pemilihan metode untuk mencapai hasil akhir tersebut, dan pelaksanaan dari metode itu. Hasil akhir yang diinginkan dapat dinyatakan dari segi produksi yang meningkat, efisien, kepuasan, kemampuan adaptasi dan pengembangan secaa tersendiri atau gabungan.

Kedalaman Dari Perubahan Yang Diharapkan

Proses diagnostik sangat penting bagi sukses akhir dari program OD, namun tidak ada pendekatan yang mudah dikuasai yang menjamin diagnosis yang teliti. Tetapi para manajer dapat melakukan diagnosis dengan cara yang sistematis dengan mengakui bahwa persoalan mungkin berakar dalam komponen organisasi formal ataupun informal.

Komponen formal dapat dilihat oleh umum, rasional, dan berorientasi pada pertimbangan struktural diantaranya :

1. Definisi dan uraian pekerjaan

2. Dasar departementalisasi

3. Rentang kendali dan jenjang hirarki

4. Misi, tujuan dan sasaran organisasi

5. Kebijakan dan praktek operasional

6. Kebijakan dan praktek personalia

7. Ukuran produksi dan efisiensi efektivitas

Komponen Informal ini sifatnya tersembunyi, afektif dan berorientasi pada proses sosial/psikologis dan pertimbangan perilaku, diantaranya :

1. Kekuatan yang muncul dan pola pengaruh

2. Pandangan pribadi mengenai organisasi dan wewenang individual

3. Pola hubungan interpersonal dan kelompok

4. Sentiment dan norma kelompok

5. Persepsi mengenai kepercayaan,keterbukaan dan perilaku menanggung risiko

6. Perasaan emosional, kebutuhan dan keinginan

7. Hubungan afektif antara manajer dan bawahan

8. Ukuran kepuasan dan efektifitas pengembangan

Hubungan antara kedalaman organisasi dan perubahan yang diharapkan lebih dikenal dengan nama kedalaman intervensi (depth of intervention).

Model Target Pengembangan Organisasi :

Walaupun dasar pengetahuan terus menerus meningkat, namun para ahli praktek pengembangan organisasi tidak yakin benar bahwa satu metode tertentu akan dapat mencapai hasil yang diharapkan. Jadi walaupun teori dan praktek OD itu semakin lama semakin bertambah mendalam namun kita tetap masih harus berhati – hati.

METODE PENGEMBANGAN STRUKTURAL

Pengembangan struktural dalam hubungannya dengan perubahan keorganisasian berkenaan dengan tindakan manajemen dalam usahanya meningkatkan efektivitas dengan mengadakan perubahan dalam struktur formal dari hubungan tugas dan wewenang. Tiga metode yang di desain untuk merubah semua atau beberapa segi struktur organisasi adalah manajemen berdasarkan sasaran (Management By Objectives = MBO), Sistem 4 dan MAPS (Multivariate Analysis, Participation and Structure).

1. Manajemen berdasarkan sasaran (Management By Objectives, MBO)

Manajemen berdasarkan sasaran telah diterapkan secara luas dan dievaluasi selama dua dasawarsa terakhir ini. Menurut Drucker, satu – satunya syarat yang harus dipenuhi adalah bahwa sasarn itu harus ditentukan dari segi kontribusi mereka kepada seluruh organisasi dan bahwa orang menentukan sasaran tersebut harus mempunyai pengendalian yang cukup untuk mencapainya.

Karangan asli dari Drucker dan tulisan – tulisan berikutnya dari orang lain, memberikan dasar bagi tiga pedoman pelaksanaan MBO :

a. Atasan dan bawahan saling bertemu dan membahas sasaran yang jika dicapai akan memberi kontribusi kepada tujuan menyeluruh.

b. Atasan dan bawahan bersama sama menetapkan sasaran yang dapat dicapai bagi para bawahan.

c. Atasan dan bawahan saling bertemu pada waktu kemudian yang ditentukan sebelumnya untuk mengevaluasi kemajuan bawahan dalam mencapai sasaran.

Prosedur yang tepat yang digunakan dalam melaksanakan MBO berbeda – beda dari organisasi yang satu ke organisasi yang lain dan dari unit ke unit. Tetapi unsur – unsur pokok dari penetapan sasaran, partisipasi dari bawahan dalam menetapkan sasaran, dan umpan balik serta evaluasi biasanya merupakan bagian dari setiap dari setiap program MBO.

Konsekuensi yang diharapkan dari MBO meliputi bertambahnya kontribusi kepada organisasi, meningkatnya sikap dan kepuasan peserta, dan bertambah jelasnya peran.

Kelompok manajemen secara berkala bertemu untuk ,membahas persoalan yang mereka alami dalam fase pertama dari siklus MBO.

Pembahasan mengenai peninjauan enam bulan diantara komisaris dan tiap – tiap direktor divisi menunjukkan perlunya diadakan revisi dari segi prioritas yang diperbaharui dan premis perencanaan. Sasaran yang direvisi berlaku terus selama enam bulan berikutnya dengan mulai lagi dari semula.

Program yang dilaksanakan dalam departemen kesehatan mencerminkan ciri – ciri pokok pengembangan organsisasi seperti :

a. Berjangka panjang dan direncanakan secara sistematis

b. Personalia manajerial pada semua jenjang menghadapi persoalan keorganisasian seperti yang terungkap oleh data diagnostic.

c. Sesi pelatihan dirancang untuk memudahkan diskusi.

d. Metode MBO diitegrasikan setelah percobaan dan petimbangan secara seksama

2. Organisasi Sistem 4

Menurut Likert, sebuah organsisasi dapat diuraikan dari segi 8 ciri operasional yaitu :

a. Kepemimpinan

b. Motivasi

c. Komunikasi

d. Interaksi

e. Pengambilan keputusan

f. Penetapan tujuan

g. Pengendalian

h. Hasil karya

Selanjutnya, sifat dari tiap – tiap ciri ini dapat dipasang pada sebuah kontinuum dengan menggunakan kuestioner yang diisi oleh para anggota perusahaan(biasanya para manajer). Angka rata- rata dari setiap kategori jawaban kemudian dihitung dan dipasang untuk menghasilkan profil organisasi.

Untuk mendiagnosis sampai seberapa jauh organisasi tertentu mendekati struktur Sistem 4, Likert telah merancang kuestioner yang terdiri dari 51 pertanyaan yang diisi oleh para karyawan organisasi. Para karyawan menunjukkan persepsi mereka mengenai sampai seberapa jauh ciri – ciri yang ditentukan dalam organisasi sistem 4 terdapat dalam organsisasi mereka sendiri.

Dengan menggunakan kepemimpinan yang suportif yang berorientasi kepada kelompok dan kesamaan wewenang untuk menetapkan tujuan, melaksanakan pengendalian, dan mengambil keputusan, maka biasanya akan tercapai pendapatan dan efisiensi yang lebih tinggi.

Untuk mendapatkan indikasi tertentu mengenai pengaruh yang kekal dari sesi pelatihan dan untuk mengukur kemajuan ke arah pengembangan organisasi Sistem 4, para manajer mengisi kuestioner tentang profil organisasi sebelum mengisi sesi pelatihan dan lagi sesudah 4 bulan kemudian. Di sini tidak ada kelompok pengendali.

Jelaslah tidak ada kelompok pengendali membatasi analisis dan hasilnya harus dinilai dengan cara lain seperti pengamatan dan perilaku yang sebenarnya di tempat pekerjaa. Dengan diketahuinya keterbatasan ini, perbedaan antara ukuran sebelum dan sesudahnya menunjukkan bahwa ada kemajuan kea rah organisasi Sistem 4 dan bahwa kemajuan ini dipermudah oleh metodologi pelatihan. Jadi perilaku yang telah dipelajari dalam sesi pelatihan itu nampaknya telah menjadi bagian dari struktur organisasi.

3. Teknologi Disain MAPS (Multivariate Analysis, Participation and Structure

a. MAPS berusaha menerapkan teori – teori manusiawi mengenai motivasi untuk menciptakan struktur organisasi. Struktur organisasi dapat di disain (atau diredisain) dengan melakukan langkah – langkah berikut : Mendiagnosis organisasi untuk menentukan apakah struktur organisasi itu merupakan sebab dari persoalan mengenai hasil karya

b. Menentukan focus atau target dari usaha perubahan, menentukan apakah struktur organisasi seluruhnya harus dirubah dan dikembangkan

c. Merinci sasaran yang harus dicapai oleh organisasi itu

d. Mencocokkan pendekatan MAPS dengan persoalan yang didiagnosis.

e. Menyusun kuestioner yang merinci berbagai macam tugas khusus yang harus dicapai oleh organisasi

f. Melakukan semua kuestioner kepada semua anggota dari target organisasi

g. Menganalisis data kuestioner lewat statistik yang beraneka macam variasinya

h. Memilih serangkaian kelompok khusus dari tugas dan orang

i. Melaksanakan serangkaian kelompok yang terpilih.

j. Memonitor seluruh proses pelaksanaan

k. Mengevaluasi hasil yang dicapai

l. Mendiagnosis kembali struktur baru

Teknologi disain MAPS adalah perkembangan yang relative baru dalam pengembangan organisasi. Penerapan yang dilaporkan pertama adalah redisain dari struktur departemental dari sebuah universitas.

METODE PENGEMBANGAN KETERAMPILAN DAN SIKAP

Pengembangan keterampilan dan sikap memerlukan program pelatihan yang dilaksanakan secara berkala atau terus menerus. Program ini di desain untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap para peserta ke arah pekerjaan dan organisasi mereka.

a. Pelatihan di tempat kerja (on the job training)

Dari segi pandangan ekonomis, pelatihan di tempat pekerjaan itu paling baik karena karyawan tetap berproduksi selama mereka mengikuti pelatihan. Namun demikian ada juga beberapa kekurangannya dalam pelatihan di tempat pekerjaan.

Pertama mungkin para karyawan ditempatkan dalam situasi yang penuh tekanan sebelum mereka mempelajari pekerjaan. Kedua lapangan tempat orang itu dilatih seringkali sangat ramai. Ada dua metode pelatihan di tempat kerja yaitu :

1) Pelatihan Instruksi Pekerjaan

Tipe pelatihan ini paling cocok bagi pekerjaan yang mengandung isi khusus. Variasi mengenai program ini di Universitas dalam menyiapkan kandidat doctoral untuk untuk karir mengajar dan riset di rumah sakit dalam menyiapkan para perawat untuk menjalakan tugas baru

2) Dewan Eksekutif Yunior

Eksekutif Yunior dapat membantu sebuah panitia atau dewan yunior yang sedang mempertimbangkan sesuatu keputusan penting mengenai perencanaan investasiatau perencanaan personalia. Sebenarnya manajemen mengajar trainee dan menentukan kemampuan trainee untuk menanggulangi persoalan penting

b. Pelatihan di Luar Tempat Kerja

Beberapa keuntungan dari pelatihan di luar tempat pekerjaan adalah :

1) Menjauhkan para eksekutif dari tekanan tugas dan pekerjaan

2) Memberi tantangan kepada para eksekutif untuk mengembangkan diri mereka

3) Memberikan sumber pengetahuan dan sumber bahan staf pengajar perguruan tinggi, teman eksekutif dan kepustakaan

Beberapa metode pelatihan di luar tempat kerja :

1) Metode Kuliah

Daya Tarik utama dari metode kuliah adalah kesederhanaannya dan pengendalian yang dianggap diberikan kepada pelatih.

2) Pendekatan Diskusi atau Konferensi

Metode ini memberikan kesempatan kepada partisipan untuk bertukar pikiran dan pengumpulan kembali pengalaman. Peran partisipan relative pasif dalam metode kuliah, sedangkan dalam kelompok diskusi para trainer mempunyai banyak kesempatan untukberpartisipasi.

3) Metode Studi Kasus dan Metode Bermain Peran

Dalam metode ini, para trainer diminta berpartisipasi aktif dalam studi kasus. Dasar pemikirannya adalah bahwa pada metode bermain peran, para partisipan dapat benar – benar “merasakan” apakah yang sebenarnya terjadi dalam kasus itu.

METODE PENGEMBANGAN PERILAKU

Perilaku dalam kelompok, antar kelompok, kelompok individual, dan individu seringkali dibaurkan dengan proses emosional dan perseptual yang ikut campur dalam berfungsinya organisasi secara efektif, maka untuk menanganinya ada beberapa metode yang digunakan antara lain :

a. Kisi Manajerial

Program kisi manajerial didasarkan pada suatu konseptualisasi dari gaya khusus dari perilaku kepemimpinan. Seluruh program itu terdiri dari enam fase yang berturut – turut dilaksanakan selama periode tiga sampai lima tahun, yakni :

1) Pelatihan Seminar – Laboratorium

2) Pengembangan di Dalam Kelompok

3) Pengembangan Antar Kelompok

4) Penetapan Tujuan Keorganisasian

5) Pencapaian Tujuan

6) Stabilisasi

b. Pembentukan Tim

Perilaku kelompok dapat dikembangkan untuk melakukan pekerjaan secara lebih efektif lewat suatu teknik intervensi yang dinamakan pembentukan tim. Pembentukan tim efektif juga apabila kita sedang membentuk kelompok baru, kelompok itu mempunyai karakteristik tertentu yang harus diatasi misalnya :

1) Terjadi kekacauan mengenai peran dan hubungan

2) Para anggota mempunyai pengertian yang cukup jelas mengenai tujuan jangka pendek

3) Para anggota mempunyai kemampuan teknis yang menyebabkan mereka ditempatkan dalam tim

4) Seringkali para anggota menaruh perhatian yang lebih banyak pada tugas tim daripada kepada hubungan antara para anggota tim

c. Perencanaan Kehidupan

Perencanaan kehidupan dan pengembangan menyangkut suatu proses intervensi yang mendorong orang untuk memusatkan perhatiannya kepada statusnya pada waktu lalu, sekarang dan yang akan datang. Proses itu akan memungkinkan orang mempertimbangkan hal – hal berikut :

1) Penilaian mengenai kehidupan seseorang pada waktu sekarang

2) Perumusan tujuan yang akan datang

3) Penyusunan rencana

d. Pelatihan kepekaan

Metode pengembangan ini yang diperkenalkan sangat gencar memusatkan perhatian pada individu dan persoalan individu-kelompok. “Kepekaan” dalam konteks ini berarti peka terhadap diri sendiri dan peka terhadap hubungan diri sendiri dan orang lain.

Para ahli Pengembangan Organisasi sekarang ini berpendapat bahwa walaupun pelatihan kepekaan mempunyai pengaruh yang penting terhadap sebagian besar partisipan.

TINJAUAN UMUM

Untuk menekankan keputusan penting yang harus diambil oleh para manajer maka harus diperhatikan hal – hal berikut :

a. Kekuatan bagi perubahan

b. Mengakui adanya kebutuhan akan perubahan

c. Mendiagnosis persoalan

d. Mengakui adanya kondisi yang membatasi

e. Memilih metode

f. Melaksanakan metode

g. Mengevaluasi metode

Kasus untuk dianalis

Perusahaan saga administrative corporation didiraan tahun 1940-an untuk memberi pelayanan makanan pada universitas dan lembaga lain. Organisasi dari perusahaan itu berdasarkan ini territorial para manajer pelayaanan makanan pada lembaga melapor kepada manajer distik yang seterusnya melapor kepada manajeman regional.

Wakil presiden dari pelayanan makan,yang terletak di meno park,California,bertanggung jawab bagi operasi pelayanan makanan dam mempunyai wewenang tertinggi untuk mengambil keputusan mengenai pelayanan makanan. Peluasan yang cepat dari perusahaan itu menyebabka kebodohan dalam cara kerja saga. Filsafat dari kedua dewan pengurus mencerminkan filsafat dari perusahaan pada dasarnya fisafat itu menyatakan bahwa”cara saga” adalah untuk memakmurkan dengan memajukan dalam perusahaan rasa hormat bagi martabat tiap-tiap karyawan dan dengan merangsang jiwa wiraswata.

Para karyawan di seluruh organisasi harus mempunyai banyak inisiatif dan melakukan tindakan yang bebas. Sebagai tanggapan atas pandangan mereka sendiri mengenai situasu dan hasil dari penelitian sikap.

BAB 21

ORGANISASI: PERILAKU,STRUKTUR,PROSES ORANG DALAM ORGANISASI

Orang yang melaksanakan pekerjaan dalam organisasi,bukanlah hal yang baru. Tetapi,apa yang relative baru adalah bahwa kita ini akhirnya menjadi lebih ilmiah dalam studi kita mengenai orang di dalam organisasi. Pentingnya dan penggunaan pendekatan ilmiah telah diperkenalkan dalam setiap bab di buku ini.

Pendekatan ilmiah terhadap studi tentang orang dalam organisasi adalah hasil dari factor-faktor seperti (1) Kebutuhan para manajer akan pendapat yang tidak terlalu sederhana dan intutif untuk mengambil keputusan dan memecahkan persoalan, (2)sumbangan dari beberapa disiplin keperluan, (3) kecenderungan menjayhi filsafat”satu-cara-terbaik” dan peraturan tentang orang dan lebih menuju kea rah pendekatan yang lebih berdasarkan kontingensi,dan (4) pergeseran dalam lingkungan politik,ekonomi,internasional,dan persaingan dimana organisasi berusaha untuk dapat hidup terus.

MANAJEMEN: TEORISASI, PENELITI DAN PRAKTISI

Manejer sekarang ini diharapkan untuk mengetahui dan menggunakan teori,memahami hasil riset yang relevan,dan menerapkan teknik yang dapat bekerja. Mereka harus mendiagnosis hal-hal seperti peresepsi,perilaku,norma kelompok, konflik antar kelompok, tidak memenuhi permintaan, kreativitas dan lain – lain

Para manajer harus melakukan tugas diagnostic mereka dalam lingkungan keorganisasian yang kadang-kadang bergolak,tidak jelas dan tidak peka.

Hasil riset menunjukan bahwa para manajer :

1. Bekerja ber jam-jam lamanya

2. Luar biasa sibuk

3. Melaksanakan pekerjaan yang terpotong-potong

4. Mempunyai banyak tugas yang dilaksanakan

Seorang manajer yang diuraikan diatas itu dipaksa keras untuk menjadi seorang ahli teori,ahli filsafat,ahli praktek dan ahli diagnosttik.

PERILAKU KEORGANISASNIAN : PENINJAUAN KEMBALI

Banyak diantara teori,hasil riset,dan penerapan praktis yang diperiksa,digunakan,dan dimodifiaksi oleh para manajer,telah berkembang dari disiplin keperi-lakuan.

Studi tentang perilaku,sikapdan prestasi manusia di lingkungan keorganisasiab menarik teori mode dan prinsip dari disiplin-disiplin seperti psikologi,sosiologi,dan antropologi budaya untuk mempelajari peresepsi,nilai,kemampuan belajar, dan tindakan karyawan yang sedang bekerja dalam kelompok dan di dalam seluruh organisai,menganalisis pengaruh lingkungan ekstern terhadap organisai.

Pengintergrasian dari ilmu-ilmu keperilakuan ke dalam OB mempunyai nilai penting bagi para manajemen praktek. Perilaku Keorganisasian (OB) memberikan kepada mereka terori,riset dan teknik yang dapat mereka gunakan dalam modifikasi dalam konteks kelam.

KECENDERUNGAN MENJAUHI JAWABAN YANG SEDERHANA

Keunggulan tema kontinagensi menunjukkan bahwa tidak ada jawaban yang sederhana yang diterima umum. Ada penjelasan sederhana yang dapat memberikan sedikir kketerangan mengai orang dalam organisasi,tetapi penjelasan itu sering kali tidak lengkap. Misalnya teori ciri mengenai kepempinan memberi penjelasan ringkas,tetapi dipandang tidak realistis dan tidak meramalkan. Sebaga gantinya telah muncul beberapa teoori kepempinan yang lebih rumit.

Kecenderungan menjadi jawaban yang sederhana menuju kearah jawaban yang lebih rumit ditemukan dalam setiap analisis-individual,kelompok,dan keoranisasian dan ditemukan juga bagi kebanyakan jduul perilaku keorganisaisan,mulai dari persepsi individual kepada penetapan tujuan,sapai kepada pembentukan team dan perencanaan karir.

Sayangnya ini merupakan keputusan yang diambil oleh terlalu banyak manajemen. Karena itu, para manajer dalam banyak hal telah menolak untuk mengizinkan pengujian teori dan model inni dalam organisai mereka.

Pendekatan itu dapat diperjelas dengan :

1. Lingkungan

Pada zaman inflasiini,zaman konflik internasional,memuncaknya persaingan luar negri,dan bertambahnya perhatian terhadap kualitas hidup,para manajer mencari pengertian an jawaban yang lebih baik terhadap persoalan yang mereka hadapi.

Pergeseran kekuatan linkungan ini telah menyebabkan bertambahnya minat dalam jenis-jenis judu lingkungan yang dibahas, Selai itu semakin lama semakin banyak ornaisasi yang secara ilmiah memonitiir kekuatan lingkungan. Memonitir ini meberikan sumber informasi yang sangat diperlukan untuk mengadapak perubahan di dalam organisai.

Sekarang para manajemen menyadari bahwa kekuatan lingkungan mempengaruhi fungsi intern dari suaru organisasi individu,kelompok,dan sstem seluruhnya. Orang menerima tesis bahwaa keuatan yan berlipat ganda dan saling mempengaruhi bersama-sama menimbulkan perilaku orang,kelompok,dan organisai. Namun bagaimana sifat kualitas ini yang sebenarnya berjumbah jelas.

PEKERJAAN TAMBAHAN YANG HARUS DILAKSANAKAN

Daripada memberikan serangkaian ramalan lain mengenai apa yang terkandung oleh masa depan bagi para manajer,organisasi, dan masyarakat, kami lebih senang menjelaskan beerapa bidang untuk memperdalam teori,riset,dan penerapan. Kami telah berusaha salam buku ini untuk memberikan analisis mengenai orang yang sedang bekerja dalam organisai. Kami penuh haeapan, Anda dapat menyaring dari bab bab tersebut.

1. Teori

Teori yang durumuskan dengan jelas yang relevan bagi prakter manajerial perlu dikembangkan lebih lengkap lagi untuk memahami karakterristik individu,kelompok dan organisasi. Teori-teori ini harus ssaling berkaitan secara logis, menggunakan bahasa manajerialharus dapat diuji,dan harus memiliki hubungan umum secara logis antara susunan yang satu dengan yang lain. Terori-teori harus mencangkup sifat masyarakat,angkatan kerja,dan konisi ekonomis yang selalu berubah-ubah.

Misalnya, hirarki kebutuhan Maslow mempunyai daya tarik yang berdasarkan pemikiran sehat,tetapi apakah hirarki kebutuhan terserbut berlaku bagi jkaryawan wanita,berkulit hitam yang cacat jasmaninta, manajer terlalu banyak pekerjaan dan karyawan dan karyawa dalam pekerjaan yang berbahaya. Hal itu mungkin,jika ada usaha yang lebih banyak untuk memperluas budang dari suaru teori tanpa menambah banyak jargonnya. Kejelasanpengkajian harus merupakan kriterium dalam mengembangkan teori dalam bidah perilaku keorganisasian.

2. Sejarah

Kami mengusulkan supaya kita menaruh perhatian yang lebih banyak kepada sejarah organisasi. Cara ekerja organisasi sekarng ini dan akan bekerja besok sangat dipengaruhi oleh peristiwa-peristiwa pada masa yang lalu.

Kita perlu meninjau lebih dekat lagi tindakan dari para manajer pentin dan para pemimpin,bagaimana mengambil keputusan mengenai kebijakan strategis,bagaimana para manajer menanggapi berbagai macam krisis,dan keterampilan apakah yang kelihatannya sangat berharga dalam memecahkan persoalan.

Kelihatannya ada keengganan untuk memeriksa sekedarnya sejarah, dan apa yan belum dijelaskan mengenai bagaimana organisasi itu menjadi seperti yang sekarang ini. Kita sanga memerlukan cabang sejarah dalam bidang perilaku keoanisasian seperti halnya kita memerlukan orientasi teoretis, riset.

3. Pengukur

Teknik pengukuran bagi penelitian perilaku dan pengujian teori peru ditingkatkan. Survei yang hanya didasarkan ada laporan mengenai diri sendiri sangat diragukan dan tidak disarankan. Sekarang kita mempunyai kemampuan teoretis dan statis untuk mengembangkan teknik yang lebih absah,lebih dapat dipercaya,dan lebih praktis daripada survey berdasarkan laporan mengenai diri sendiri.

Kita memerlukan orang-orang untuk bekerja dalam bidang pengkurang yang bekerja bersama dengan para manajer sehingga dapat dikembangkan prosedur pengukuran yang tidak hanya memiliki kekuatan prikometris.

4. Biaya versus keuntungan

Biaya versus keuntungan ekonomis dan psikologis dari teknik seperti penetapan biaya tujuan,pelatihan kepemimpinan,penetapan jalur kiri,pemekayaan pekerjaan,dan struktur keorganisasian matriks perlu dievaluasi secara seius. Beberapa penelitian pun memperkirakan biaya teknik semacam itu.

5. Hubungan Keterangan

Untuk memahami pentingnya ketegangan dalam pekerjaan dalam masyarakat inustri kita harus menganalisis konsep ketegangan dan mengevaluasinya dari segi pengaruhnya.

Banyak di antara riset ketegangan yang ada gagal untuk meligat interkasi dari keterangan dalam pekerjaa dan ketegangan di luar pekerjaan.

6. Pelatihan dan pengembangan

Para manajer perlu dilatih untuk mengenali kontingensi yang penting dan tanggapan yang tepat.Para manajer perlu dilatih dalam keterampilan memecahkan persoalan dan mengambil keputusan dan memanfaatkan sumber-sumber keorganisasian se-efisien mungkin. Jika para manajer tidak mendapatkan pelatihan yang memadai maka ada bahaya besar tujuan tidak akan tercapai.

7. Mempelajari praktek manajemen luar negri

Perkembangan dan pertumbuhan ekonomis dan bangsa-banngsa seperti jepang,jerman barat,dan Australia adalah hasil dari banyak factor seprti kebijakan pemerintah,perjanjian erdagangan yang menguntungkan dengan bangsa-bangsa lain.perencanaan dan peramalan yang tepat,dan praktek manajerial yang efektif.

Dalam bidang perilaku keorganisasian kita perlu belajar dari pengalaman organisasi lain di Negara lain maupun dalam organisasi dalam negeri. Beberapa perusahaan amerika telah mulai mencobaan teknik manajemen gaya jepang. Yang diperlukan sekarang ini adalah analisis yang saksama dan berjangka panjang dengan percobaan ini,ada perbedaan besar dalam system ekonomi dan politik dan kebudayaan bangsa-bangsa.

Penelitian wanita dan minoritas

Tak dapat disangkal bahwa sekarang ini terdapat salah pengertian yang relative tentang wanita dan minoritas yang bekerja sebagai manajer dalam organisasi. Yang diperrlukan sekarang ini adalah penelitian yang sehat dan ilmiah,mengenai laki-laki wanita dan kulit hitam. Dan lain-lain yang menjalankan pekerjaan manajerial dalam lingkungan keorganiasian.

Kita memerlukan data yang dapat dipercaya dan yang abash untuk memeriksa yang tidak diucapkan,dan pendapat perseorangan harus digatikan dengan riset komparatif yang bersandr pada prosedur ilmiah. Ini hanyalah sedikit dari bidang-bidang yang menarik dan perlu dirisaukan.

PELAKSANAAN EKSPERIMEN DALAM ILMU-ILMU PERILAKU

Tugas dari ahli riset adalah mendisain sebuah eksperimen yang memungkinkan penilaia tingkat sampai seberapakah program itu mempengaruho hasil karya para supervisor. Dan beberapa simbol yang dikenal :

S = Subjek,supervisor yang ikut serta dalam eksperimen

O = Observasi dan alat pengukur yang digunakan oleh orang yang meriset.

X = Penanganan eksperimental

R = Proses pengambilan acak

1. Desain pretest-Posttest dari satu-kelompok

Desain yanag lalu dapat dinaikkan dengan mula-mula mengumpulakan data hasil dari karya supervisor,yang mengadakan program pelatihan,dan kemudian mengukur kembali hasil karya mereka.

Ada banyak factor yang dapat mengacaukan hasil yang diperoleh dari disain ini,misalnya anggaplah telah dipasang peralatan baru.

Ini dapat menjelaskan perbedaan dalam angka hasil karya. Jadi, sebuah factor sejarah mungkin mempengaruhi hasil kita. Ada banyak sekali factor lain yang dpat mempengaruhi hasil ini.Setiap factor ini memberi penjelasan lain bagi perubahan dalam hasil karya daripada program pelatihan.

2. Desain perbandingan kelompok statis

Dalam desain ini separoh dari para supervisor dibolehkan mendaftarkan diri untuk mengikuti pelatihan.Setelah pendaftar mencapai 50 persen dari para supervisor, maka program pelatihan akan segera dimulai.

Sesudah perode tertentu kelompok supervisor yang mengikuti program dibandingkan dengan mereka yang akan mengikuti. Karena para supervisor itu tidak ditugaskan secara random kepada setiap kelompok, maka besar sekali kemunhkinannya bahwa kelompok yang mengikuti program itu adalah para supervisor yang sangat tinggi motivasinya.

3. Desain pretest-posttest dari kelompok kendali

Desain ini adalah salah satu dari bentuk yang paling sederhana dari eksperimentasi yang sebenarnya yang digunakan dalam penelitian perilaku manusia.

Desain ini mirip dengan desain pretest-posttest dari satu kelompok,kecuali ditugaskan secara random kepada dua kelompok tersebut. Kelompok manakah yang harus menerima penelitian dan manakah yang tidak ditentukan secara random.

Dua kelompok itu dapat dikatakan sama pada waktu observasi pemulaan,dan pada waktu diadakan itu dapat dikaitkan sebagai pemulaan,dan pada waktu diadakan observasi terakhir,dan hanya berbeda dalam hal bahwa suatu kelompok.

Kelemahan utama dari disain kelompok pengedali adalah kelemahan interaksi dimana para peserta menyadari bahwa mereka ikut serta dalam suatu eksperimen.

4. Desain Posttest-Saja dari kelompok pengendali

Dalam desain ini,para partisipan ditugaskan secara random ke dalam dua kelompok, pelatihan dilaksanakan pada satu kelompok,dan angka-angka dari posttest dibandingkan hasil karya dievaluasi. Ini menyingkirkan persoalan dari desain yang lalu dengan tidak menyelenggarakan pretest.

Tetapi variabel yang tidak bebas adalah ukuran prestasi yang terakhir dan bukan yang relative. Peneliti juga tidak mempunyai suatu kelompok yang telah dipretest dan diposttest tanpa menerima perlakuan eksperimental. Kelompok semacam itu dapat memberi informasi yang sangat berharga mengenai pengaruh dari sejarah,pematangan,instrumentasi dan sebagainya.

5. Desain Empat-Kelompok dari solom

Jika keuntungan atau perubahan dalam perilaku adalah variabel bebas yang diinginkan maka desain ini harus digunakan. Desain ini adalah yang paling diperlukan di semua desain dari hasil yang tidak sah,namun desain ini memungkinkan kita untuk memperkirakan besarnya pengaruh dari beberapa sumber kesalahan.

Beberapa kasus komprehensif terpilih

1. Glenn Taylor

Glenn Taylor, berusia 50 tahun menduduki posisi wakil presiden urusan keuangan dan pemeriksaan dari perusahaan Sage Electroncs Company. Sage adalah perusahaan elektronika besar dan menguntungkan yang memproduksi terkemuka.

Mr. Taylor telah bekerja di perusahaan itu selama 10 tahun sebagai asisten bendaharawan. Sebelum memasuki Sage ia empunyai karir yang sangat suskes dalam bidang akunting public. Sebenarnya sage merupakan salah satu pelangannya ketika ia bekerja pada perusahaan yang sangat besar. Pekerjaan Taylor sage sangat mengesankan, dan james johndon,presiden sage,memandang dia sebagai salah seorang yang paling mampu dalam manajemen puncak.

Glenn Taylor telah menyerahi taylor peranan yang penting dalam perkembangan yang cepat serta keberhasilan dari perusahaan. Dalam beberapa tahun terakhir ini Sage telah membeli beberapa perusahaan, dan taylor memegang peranan penting dalam merundingkan syarat-syarat pembeliannya.

Sistem mencakup program manajemen berdasarkan sasaran dan system perencanaan laba jangka panjang dan jangka pendek yang meliputi penganggaran penjualan dan pengeluaran yang digunakan untuk keperluan pengendalian. Sistem-sistem ini beberapa tahun yang lalu,taylor telah merancang system itu untuk digunakan oleh para manajer lini atas oerminaatn james Johnson,yang memperkejakannya pada pertamakalinya.

Glenn Taylor dilahirkan dan dibesarkan dalam kepercayaan presbiterial. Ia memandang diri sendiri sebagai seorang yang sangat taat beragama,dan berusaha mempraktekkan prinsip-prinsip agama di dalam bisnis. Teman-teman bisnisnya menghormati moralnya yang tinggi dan standar etiknya yang tinggi dan pendiriiannya untuk bermain jujur.

2. Dick Spencer

Apabila teman-teman lama saling bertemu untuk minum-minum,maka biasanya mereka berkelakar dan berbincang-bincang mengenai pengalaman mereka. Begitupula sewaktu beberapa orang guru besar Universitas dan Dick Spener, seorang bekas mahasiswa yang sekarang menjadi pedagang yang sukses.

Mererka saling bertemu,berkelakar dan kemudian pembicaraan beralih pada kehidupan Dick sbagai wakil presiden dari sebuah perusahaan manufaktur besae. Spencer adalah manajer pabrik dari perusahaan Madrow Company,sebuah cabang perusahaan di kanada dari perusahaan Tri-American Corporation, sebuah cabang perusahaan di Kanada. Tri-American adalah produsen besar dari almunium dasar dengan pekerjaan yang terpadu,mulai dari tambahan bauksit elewati pemrosesan sampai kepada pembuatan almunium menjadi berbagai macam produk.

DAFTAR ISTILAH

· Accomodation stage socialization (tahap akomodasi dari sosialisasi). Kegiatan sosialisasi yang dilakukan atau dialami sesudah orang menerima pekerjaan atau memasuki suatu oranisasi.

· Anticipator stage socialization (tahap persiapan dari sosialisasi).

Kegiatan sosialisasi yang dilakukan atau dialami sebelum orang menerima pekerjaan atau memasuki organisasi.

· Attribution leadership theory (teorikepemimpinan atribusi).

Sebuah teori mengenai kaitan antara persepsi individual dan perilaku interpersonal. Teori tersebut menyarankan bahwa pemahaman dan peramalan bagaimana orang akan bereaksi terhadap peristiwa di sekitar mereka diperluas menjadi pengetahuan tentang penjelasan sebab akibat dari peristiwa tersebut.

· Boundary spanning role (peran penghubung). Peran orang yang harus menghubungkan dua sistem yang berbeda - beda, biasanya sebuah organisasi dan bagian tertentu dari lingkungannya.

· Bureaucratic theory (teori birokratis).

Teori yang dikembangkan oleh Max Weber yang mendefinisikan karakterisktik dari sebuah organisasi yang memaksimumkan stabilitas dan dapat dikendalikan para anggotanya. Bentuk ideal dari birokrasi adala suatu organisasi yang mengandung semua unsur sampai tingkat yang tinggi.

· Centralization (sentralisasi). Sebuah dimensi dari struktur organisasi yang berhubungan dengan luasnya wewenang untuk mengambil keputusan yang tetap dipertahankan ole manajemen puncak.

· Communication (komunikasi).

Penyampaian informasi dan pengertian lewat penggunaan tanda – tanda umum.

· Decentralization (desentralisasi).

Mendorong kekuasaan mengambil keputusan sampai kepada enjang manajerial yang paling rendah. Ini mencakup pelimpahan wewenang pengambil keputusan.

· Decisions (keputusan).

Keputusan adalah mekanisme keorganisasian untuk berusaha mencapai keadaan yang diinginkan. Keputusan adalah sebuah tanggapan terhadap persoalan.

· Downward communication (komunikasi ke bawah).

Komunikasi ke bawah mengalir dari orang – orang di enang tinggi dari struktur organisasi kepada mereka pada jenjang yang lebih rendah.

· Encoding ( menyusun sandi atau menyandi).

Ini adalah pengubahan gagasan oleh komunikator menjadi pesan yang mudah dimengerti.

· Equity theory of motivation ( Teori ekuitas dan motivasi).

Sebuah teori yang memeriksa kepincangan dalam diri orang setelah orang itu membandingkan rasio input/outputnya dengan orang referensi.

· Horizontal communication (komunikasi horizontal).

Terjadi apabila komunikator dan penerima berasa di jenjang yang sama dalam organisasi.

· Job Analysis ( analisis pekerjaan).

Uraian tentang satu pekerjaan itu berbeda dari pekerjaan yang lain dari segi tuntutan, kegiatan, dan keterampilan yang di perlukan.

· Job Content (isi pekerjaan).

Persepsi mengenai factor-faktor yang menentukan sifat umum dari sebuah pekerjaan.

· Job enlargement (perluasan pekeraan).

Tindakan administrasi yang meliputi menambahkan jajaran pekerjaan. Dianggap bahwa tindakan ini akan menghasilkan prestasi yang lebih baik dan angkatan kerja yang lebih puas.

· Job enrichment ( Pemerkayaan pekerjaan).

Sebuah pendekatan yang dikembangkan oleh Hertzberg yang berusaha meningkatkan efisiensi tugas dan kepuasan manusia dengan memberikan jangkauan pekerjaan yang lebih luas.

· MBO (manajemen berdasarkan sasaran).

Sebuah proses yang memerinci bahwa atasan dan bawahan akan bersama sama menetapkan tujuan untuk periode waktu tertenu dan kemudian bertemu lagi ntuk mengevaluasi hasil karya bawahan dari segi tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

DAFTAR PUSTAKA

Gibson, dkk. (1992). Organisasi dan Manajemen. Jakarta : Penerbit Erlangga

Pengembara Hidup

Selasa, 20 Desember 2016

METODE DAN PENERAPAN DARI PENGEMBANGAN KEORGANISASIAN DAN PERILAKU, STRUKTUR DAN PROSES ORANG DALAM ORGANISASI

BAB 20

METODE DAN PENERAPAN DARI PENGEMBANGAN KEORGANISASIAN